Beaucoup d’entre vous, chers lecteurs, sont amenés à gérer des équipes internationales. Vous connaissez certainement les aléas de la collaboration des personnes de cultures différentes. Il ne s’agit pas simplement de différences d’heures du déjeuner ou de la longueur des vacances, mais surtout de la relation profonde au travail.
A la fin des années 1990 une vague massive de l’outsourcing, de l’« offshore » vers les pays lointains a commencé. Elle a duré toute la première décennie des années 2000. Depuis quelques années on parle de plus en plus de « nearshore », de l’outsourcing dans les pays plus proches de leur client final. Plusieurs grandes entreprises françaises ont rapatrié leur outsourcing basé en Inde ou en Chine vers l’Espagne, le Maroc ou les régions françaises. A part le fait que le coût de la main d’œuvre dans les pays d’offshore ait augmenté avec l’augmentation du niveau de vie au cours des années, les raisons de virage vers le « nearshore » sont également culturelles. Lors de discussions avec les managers qui rapatrient leurs opérations de Chine ou autres pays d’Asie et d’Afrique vers les pays plus proches, j’ai souvent entendu des regrets à propos du manque d’implication des managers locaux et à propos des chiffres vertigineux de turn-over du personnel.
Par exemple la Chine, comme beaucoup d’autres pays émergents, se trouve devant des challenges aussi énormes que la taille de sa population, dont parmi les principaux – la relation entre les employés chinois et leur travail. La majeure partie de notre journée se déroule au travail. Cela implique le fait que la qualité de nos vies dépend de la qualité du temps que nous passons à travailler. En Chine cette dernière se trouve à un niveau très déplaisant: d’après l’étude de Gallup, seulement 6% des chinois se sentent impliqués dans leur travail, contre 26% qui déclarent être complétement désengagés. Si nous comparons ces chiffres avec ceux des Etats Unis, connus, pourtant, pour la fluidité de leur marché de travail et le pragmatisme de leurs salariés, nous nous apercevons que 30% des américains sont activement impliqués dans leur travail contre moins de 20% de ceux qui se sentent désengagés.
L’origine du manque d’implication des salariés en Chine est la même que partout dans le monde : ils / elles méprisent leur responsable hiérarchique direct. Dans la culture chinoise le contrôle reste d’une extrême importance dans les relations de travail. Pour cette raison les managers ne sont pas nommés grâce à leurs capacités de gérer les équipes, de développer et d’impliquer les employés dans leur travail, mais de les contrôler. A l’ère de la mondialisation, cette culture ne porte plus ses fruits. Les salariés s’attendent à avoir plus d’autonomie et de respect.
En sachant que les personnes activement engagées dans leur travail se sentent plus épanouies et moins stressées que la moyenne, nous pouvons déduire les critères permettant de motiver vos équipes. D’autant plus que d’après Gallup, ces critères sont universels pour tout être humain et doivent être connus comme 12 commandements d’un manager qui veut être considéré comme compétent :
- Je sais ce que l’on attend de moi.
- J’ai des outils et de l’équipement pour mener à bien mon travail.
- Au travail, j’ai la possibilité de faire tous les jours ce en quoi je suis le/la meilleur(e).
- Au cours des sept derniers jours j’ai été félicité pour ce que j’ai fait.
- Mon supérieur ou un collègue s’intéresse à moi en tant que l’être humain.
- Quelqu’un au travail encourage mon développement.
- Mon avis compte pour mes collègues / supérieurs.
- La mission et l’objet de mon entreprise me font sentir l’importance de mon travail.
- Mes collègues sont engagés dans un travail de qualité.
- J’ai un(e) meilleur(e) ami(e) au travail.
- Au cours des six derniers mois quelqu’un m’a parlé des progrès que j’ai faits.
- Au cours de la dernière année j’ai eu des opportunités pour apprendre et pour me développer au travail.
Ce sont ces critères qui vont définir la productivité de vos équipes, la qualité de leur travail, leur fidélité à votre entreprise, la sécurité et profitabilité de cette dernière.
En réfléchissant on se rend compte que ces 12 critères suivent bien la logique de la pyramide des besoins de Maslow. Ils nous rappellent également que le facteur humain reste la clé du succès d’une entreprise.
