J’ai cherché les traductions du mot anglais « empowerment » qui me vient à l’esprit lorsque je pense à l’entrepreneuriat : autorité, responsabilisation, habilitation.
Il est devenu très populaire de réduire chaque sujet à un nombre simple de points : « Les 5 bonnes raisons… », « Les 7 habitudes… », « Les 10 traits de caractère… ». Bien que justes (quoi que non-exhaustives) ces listes omettent souvent l’essentiel.
Dans le cas de « Les N raisons de devenir entrepreneur » je pense que la raison principale, souvent oubliée ou noyée dans tant d’autres, est la possibilité de maitriser son destin.
Il m’est arrivé d’enseigner dans des écoles de commerce. A chaque fois j’ai glissé aux étudiants l’idée que travailler dans une start-up est plus sécurisant que l’en est dans une multinationale. Je ne sais pas pourquoi, mais cette idée passait moins bien auprès des étudiants français que, par exemple, des étudiants britanniques. Et pourtant…
Prenons le scénario-catastrophe : tout va mal.
- Lorsque vous travaillez dans une petite start-up, le fait que tout va mal peut être observé bien avant que la situation se dégrade (normalement les actionnaires regardent de près toute évolution future de la trésorerie). Cela vous laisse le temps de prendre des mesures préventives ou… de partir voir ailleurs, avant que tout explose…
- Lorsque vous travaillez dans une multinationale vous n’avez aucune vision claire sur ce qui peut se passer dans les mois à venir (sauf si vous êtes proche du Comité Exécutif). Vous ne vous doutez de rien jusqu’au jour où un plan social est annoncé – bonjour le stress et la précipitation…
Maintenant un scénario moins catastrophique : vous travaillez sur le développement d’un produit dans une start-up et votre copain de promo travaille sur le développement d’un produit similaire dans une super-méga multinationale.
- Nous sommes le 2 janvier, vous et votre ami connaissez votre périmètre, il vient d’obtenir sa part du budget de son département, en même temps votre start-up viens de lever « juste ce qu’il faut » pour développer ce nouveau produit.
- Nous sommes le 9 mars : peu de temps avant la fin du premier trimestre la multinationale s’aperçoit que pour atteindre ses objectifs de fin de l’année elle doit réduire ses dépenses… Il n’est pas raisonnable de réduire les budgets des produits existants, alors, on va grignoter quelques 15% du budget de la création du nouveau produit dont votre ami s’occupe ; il faudra faire avec… De votre côté, les actionnaires vous poussent à travailler un peu plus vite, tout en restant dans le budget et le périmètre initial : un peu de stress, mais c’est plutôt stimulant, tout ne dépend que de vous.
- Nous sommes le 1 juin : la multinationale s’aperçoit qu’un projet stratégique manque de fonds pour annoncer de supers résultats à la fin du second trimestre. C’est la vie, votre copain de promo voit partir vers ce projet stratégique 30% de son budget restant… Pour vous c’est toujours la même chose : « travailler plus vite, tout en restant dans le budget et le périmètre initial ».
- Le 4 septembre : la multinationale décide que face à la situation économique / géopolitique / météorologique / personnelle du PDG, elle doit changer toute sa stratégie, ce qui lui permettra de rester profitable à la fin de l’année. Le développement du produit, mené par votre ami ne rentre plus dans cette nouvelle stratégie, son projet est arrêté. Votre ami est presque soulagé : de toute façon, avec le budget qui lui était resté, son produit aurait ressemblé à un tabouret avec deux pieds. Toutefois, il se retrouve maintenant dans un placard, proche de la porte de sortie ou dans une autre position inconfortable. Et vous… vous êtes épuisé, mais vous l’avez fait – vous avez votre première version du produit, votre MVP -minimal viable product). Ce n’est pas encore la victoire finale, mais c’est un super pas en avant – bravo et félicitations ! Vous avez mérité nos respects. C’était de l’Empowerment, quoi d’autre…
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