Le nouvel âge de glace économique – Chroniques d’une crise à venir

Introduction

Dans le premier article de cette série, que j’ai commencée en 2013, nous avons dit que l’hiver économique dans lequel nous entrons serait si rigoureux qu’on pourrait légitimement le comparer à un âge de glace. D’où une question logique : quels modèles d’affaires sont les mieux adaptés pour que votre entreprise puisse se développer avec succès dans les années à venir ?

Pour répondre, il faut garder à l’esprit un fait essentiel : pendant l’hiver économique, on assiste à une accélération brutale de l’adoption de modèles d’affaires radicalement nouveaux. Ces nouveaux modèles accompagnent la diffusion large des technologies apparues pendant l’automne économique.

Parlant de ce nouvel âge de glace économique, faisons une analogie avec le dessin animé du même nom et demandons-nous : quels animaux – ou quelles entreprises, quels modèles d’affaires – seront les mieux adaptés à cet âge de glace ?

J’ai déjà mentionné que tout ce que je raconte aujourd’hui est basé sur mes présentations devant différentes communautés économiques et d’affaires. À l’époque, je jouais en quelque sorte à un jeu avec mon auditoire : je montrais le nom ou le logo d’une entreprise, et nous discutions ensemble pour savoir si elle survivrait ou non à l’hiver économique, et pourquoi.

Pour la discussion d’aujourd’hui, j’ai retiré quelques entreprises qui ne sont pas intéressantes dans le contexte actuel. Par exemple, concernant Facebook, on peut dire que rien n’a vraiment changé. D’ailleurs, ils ont changé de nom – ce n’est plus Facebook, c’est Meta. Ils ont déjà racheté Instagram, WhatsApp et bien d’autres. Ils voulaient lancer leur propre cryptomonnaie, mais on ne les a pas laissés faire. Aujourd’hui, ils veulent à nouveau lancer leur propre monnaie pour le métavers, mais plus une cryptomonnaie, plutôt des jetons. Seulement, leur modèle d’affaires dominant reste le même : la principale source de revenus, c’est la publicité. Or, les revenus publicitaires sont très instables. Depuis trois ans déjà, ces revenus sont en baisse, et on n’y peut rien, car c’est le modèle qu’il faudrait changer. Ils survivront bien sûr à l’hiver économique, mais sans fanfares ni champagne.

Mais laissons-les de côté.

1. Alphabet (Google) – Le modèle de l’expansion tentaculaire

Commençons par un géant qui ne cesse de grandir, qui étend ses tentacules partout – plus précisément, Google.

Depuis 2013, ils ont changé de nom et ont décidé de rassembler sous leur aile toutes les lettres de l’alphabet. Ils n’ont pas encore toutes les lettres, mais ils couvrent les principaux domaines stratégiques du développement technologique de l’humanité. Beaucoup de leurs filiales mènent des programmes semi-secrets :

Calico – Santé, principalement la prévention du vieillissement (sujet confidentiel) ;
CapitalG – Capital-investissement (private equity) travaillant avec des entreprises déjà développées dans les nouvelles technologies ;
DeepMind – Intelligence artificielle (comme son nom l’indique) ;
Google – Le moteur de recherche que tout le monde connaît ;
Google Fiber – Fournisseur d’accès internet haut débit aux États-Unis (fibre optique, etc.) ;
GV – Capital-risque, investissements dans de jeunes start-ups technologiques ;
Intrinsic – Développement de logiciels pour la robotique (activité encore floue) ;
Isomorphic Labs – Développement de nouveaux produits pharmaceutiques basés sur l’IA ;
Verily – Recherches médicales et technologiques, assurance santé ;
Waymo – Véhicules autonomes ;
Wing – Livraison de marchandises par drones.

Ils ont aussi X Development – une société secrète très mystérieuse dont on dit qu’elle travaille à l’intersection « d’un grand problème, une solution radicale et une technologie de rupture ».

Un géant aux multiples bras comme Alphabet survivra-t-il à l’hiver économique ? Bien sûr que oui. Le problème de l’humanité est même inverse : il est trop résistant. Son modèle – l’expansion sur toute la planète et dans toutes les technologies prometteuses. Où que ce soit, ses tentacules finiront par s’accrocher quelque part. Ce modèle est très difficile à reproduire, car il exige une stabilité financière très solide, de très grande ampleur, et dès le départ – des investisseurs très puissants.

2. Apple – Le modèle du géant de niche

Voilà près de dix ans qu’Apple s’est transformée en une simple société financière. L’entreprise n’est plus dirigée par des créateurs ou des dirigeants de créateurs, mais par des gestionnaires financiers. L’engouement autour de leurs produits persiste, mais ce n’est plus ce que c’était. Une érosion significative de l’image de marque s’est produite.

Néanmoins, je pense qu’Apple traversera sans trop de difficultés l’hiver économique actuel. Contrairement à Google, ils n’ont pas beaucoup diversifié leurs activités ces dernières années – bien au contraire, ils sont restés sur une spécialisation assez étroite.

Parmi les filiales notables d’Apple, on trouve :

Beats Electronics – Produits audio grand public
Beddit – Dispositifs et applications de suivi du sommeil
Braeburn Capital – Société d’investissement destinée à gérer les actifs d’Apple et à optimiser sa fiscalité
Claris – Développement de logiciels

Apple est donc une entreprise profondément spécialisée, une sorte de géant de niche. Et ils se spécialisent – ainsi que leurs filiales – précisément dans ce qu’ils savent faire de mieux. Leur clientèle restera avec eux quoi qu’il arrive, et la situation financière d’une entreprise aussi ultraspécialisée, mais présente dans le monde entier, sera relativement stable.

3. LVMH – Le modèle du navire à compartiments étanches

Un autre géant corporatif dont la diversité des domaines d’activité lui permettra de traverser l’hiver économique : LVMH (Moët Hennessy – Louis Vuitton). Le géant du luxe. La diversité des marques appartenant à ce groupe le rend pratiquement invulnérable aux crises.

Regardez : ils ont de tout :

Alcool – Vodka Belvedere, champagnes Moët & Chandon et Veuve Clicquot, cognac Hennessy, et bien d’autres.
Cosmétiques et parfumerie – Des dizaines de marques comme Christian Dior, Benefit, Make Up For Ever, et leur distribution avec Sephora.
Habillement, chaussures et accessoires – Kenzo, Louis Vuitton, Birkenstock.
Horlogerie et joaillerie – Zenith, Bulgari, Chaumet, Tiffany.
Presse – Le quotidien économique Les Échos et la revue d’art Connaissance des arts.

Une évolution de stratégie très réussie après la crise financière de 2008 pour LVMH, comme pour la grande majorité des géants du luxe, a été l’acquisition ou la création de marques relevant non pas du luxe absolu, mais de ce qu’on appelle le « luxe accessible ». Certaines marques ont même créé pour cette niche des gammes de produits spécifiques, relativement abordables. Par exemple, un sac Louis Vuitton classique coûte plusieurs milliers de dollars, tandis qu’un sac de la gamme « luxe accessible » n’en coûte « que » 1200. C’est cher bien sûr, mais cela permet aux membres ambitieux des classes moyennes d’acheter du vrai Louis Vuitton.

Ce sont précisément ces classes moyennes ambitieuses qui ont sorti de la crise de 2008 les entreprises du secteur du luxe, car les gens vraiment riches avaient alors perdu beaucoup d’argent et, dans les années qui ont suivi 2008, comptaient encore leurs pertes. Ce qui se passera cette fois-ci, je ne peux pas le dire avec certitude, car les classes moyennes se diluent, s’appauvrissent de plus en plus. Néanmoins, la diversité du groupe LVMH l’aidera à tenir bon.

Je ne vais pas entrer dans les détails ici, mais il faut savoir que LVMH était à l’origine une entreprise familiale et qu’elle continue à se développer comme telle, avec pour objectif premier la préservation et l’accroissement du capital des fondateurs. LVMH est géré comme un portefeuille d’investissement : chaque marque, chaque enseigne est une entreprise indépendante ou un groupe d’entreprises. Elles sont étroitement spécialisées et sont des experts reconnus dans leur niche, auprès de leurs clients.

Mais LVMH n’est pas simplement un assemblage d’entreprises ultraspécialisées – sortes de mini-Apple disséminées sur la planète – tout en étant diversifié comme Alphabet. La subtilité de l’organisation d’entreprises comme LVMH réside aussi dans le fait que si l’une de ses petites entreprises commence à couler, on peut facilement l’isoler du reste – la vendre, la restructurer, etc. Une telle entreprise ressemble à un navire doté de nombreux compartiments amovibles. Si une voie d’eau apparaît dans l’un d’eux, on peut le fermer, l’isoler du reste pour le réparer, ou même le détacher complètement du navire : le vendre ou simplement le fermer. Une structure comme LVMH est gérée comme un projet d’investissement bien conçu et réfléchi, même si derrière tout cela se cache la beauté exclusive des objets de luxe.

4. Inditex – Le modèle de l’orientation client et de l’autonomie locale

Passons maintenant à la société Inditex. Un nom qui ne dit rien à beaucoup de gens, mais qui représente en réalité un univers de la mode vestimentaire. C’est une société spécialisée dans un domaine précis, présente dans la plupart des pays du monde.

En quoi consiste sa spécificité, ce qui distingue son modèle d’affaires des autres ? Dans sa totale orientation vers les clients. Et quand je dis « totale orientation », ce ne sont pas des mots en l’air : toute la chaîne de production est construite en fonction de cela.

Le design – Il n’est pas fait uniquement au siège social, mais aussi un peu partout dans le monde.
La coupe et la préparation des tissus – Elles se font à proximité des centres de design.
La confection – Elle se fait le plus souvent « sur place », dans la région où les vêtements seront vendus.
Ainsi, les chaînes logistiques sont minimisées. Les vêtements et leurs composants – absolument tout – sont produits en petites collections.
Et la différence la plus importante : les magasins sont très indépendants. Le choix de la collection que le magasin va vendre est fait directement par son directeur. Les futurs directeurs sont formés principalement en interne, car cette personne doit sentir le marché, anticiper ce que les clients qui entrent dans ce magasin précis voudront acheter la saison prochaine.

5. Supercell – Le modèle « reste petit pour devenir grand »

J’aimerais maintenant attirer votre attention sur l’analyse des modèles d’affaires de deux entreprises opérant dans le même secteur, mais de manière très différente. Ce cas d’affaires, cette analyse comparative de 2013, s’est avéré tellement pertinent que je l’ai ensuite cité à maintes reprises dans diverses interventions et publications.

Le modèle le plus intéressant est celui de l’entreprise finlandaise Supercell, un développeur de jeux mobiles. Leur modèle d’affaires repose sur un principe contre-intuitif : rester petit pour devenir grand.

Chez Supercell, les équipes de développement sont volontairement très réduites – quelques personnes par projet. Chaque équipe a une autonomie quasi totale. Si un projet ne fonctionne pas, on l’arrête rapidement, sans états d’âme. Ce qui compte, ce n’est pas la taille de l’équipe, mais la qualité du résultat. Et cette approche a produit certains des jeux mobiles les plus rentables de l’histoire, comme Clash of Clans ou Hay Day.

Pendant un hiver économique, ce modèle est redoutablement efficace : peu de frais fixes, une grande agilité, une capacité à pivoter rapidement, et des coûts d’échec très faibles.

6. Le modèle de l’entreprise « autocentrée » – L’exemple de Michaël (et DELL)

Dernier exemple pour aujourd’hui : celui d’une personne bien réelle que j’ai connue. Appelons-le Michaël.

Il a commencé comme simple employé dans une entreprise internationale où il vendait les premiers écrans plats pour téléviseurs, etc. Comme Michaël est quelqu’un d’intelligent, il a analysé toute la chaîne de production, jusqu’au consommateur final, et s’est posé la question : « Où puis-je faire mieux – à tous points de vue ? »

Il a ainsi créé une entreprise très prospère, une entreprise en quelque sorte « autocentrée », largement dépendante de lui-même. Aujourd’hui, son fils adulte a pris en charge une partie de la gestion. C’est important du point de vue de la gestion des risques : on ne peut pas tout porter soi-même – on peut tomber malade, on a besoin de vacances. Pourtant, l’entreprise doit continuer à fonctionner.

Voici comment Michaël a fondé sa multinationale, complètement seul :

Il a trouvé des clients potentiels. Qui a besoin d’écrans plats, y compris non standardisés ? Outre les gadgets, il y avait par exemple les propriétaires de distributeurs automatiques de café et autres boissons. Parmi les premiers clients de son entreprise figuraient bien sûr ceux avec qui il travaillait chez son ancien employeur.
Il s’est tourné vers des fabricants qu’il connaissait déjà de son travail précédent. D’abord un fabricant taïwanais, puis il en a trouvé d’autres dans différents pays asiatiques.
Il a trouvé des développeurs. Parce que des écrans, ce ne sont que des écrans. Sans un peu d’intelligence artificielle, un petit programme intégré, leur utilité est limitée. Ces développeurs ont donc commencé à créer des logiciels adaptés à chaque type de client.
Pour parfaire le tout, Michaël a créé sa propre agence multimédia. En réalité, c’est son fils qui l’a créée – dès l’adolescence, il aimait développer et organiser les choses de manière impressionnante et esthétique. Cette agence est désormais dirigée par le fils et travaille non seulement pour l’activité principale de Michaël, mais aussi pour d’autres clients. Pourquoi cette agence ? D’une part, ce que faisaient les développeurs devait ensuite, par exemple sur les écrans des distributeurs de café, être présenté de manière attrayante, ergonomique, compréhensible. D’autre part, il fallait élargir la clientèle – rester uniquement avec les clients historiques est évidemment trop risqué.

Voilà une boucle complète : du client aux fabricants et développeurs, puis de ceux-ci à l’agence multimédia, et de nouveau aux clients.

Aujourd’hui, il existe déjà pas mal d’entreprises fondées sur ce modèle d’affaires. L’une des premières et des plus célèbres fut DELL, fondée en 1984 par Michael Dell, un Texan. Son idée était simple : il prenait des commandes pour l’achat de matériel informatique (d’abord par téléphone, puis plus facilement par internet sur le site de DELL). Ensuite, les commandes étaient envoyées aux fabricants. Les composants des ordinateurs, portables, imprimantes, etc., sont fabriqués dans le monde entier, puis leur assemblage final est effectué dans une usine située aussi près que possible du consommateur final.

Quand j’ai appris, il y a dix-huit ans, qu’une des entreprises de matériel informatique les plus populaires n’avait pas ses propres usines, quasiment aucun actif matériel, j’ai été stupéfaite. Puis j’ai compris la beauté et la force de ce modèle. Aujourd’hui, les entreprises fondées sur ce modèle sont de plus en plus nombreuses.

Conclusion : adapter son modèle pour survivre à l’âge de glace

Pour augmenter les chances de survie de votre entreprise pendant l’hiver économique qui a commencé, vous pouvez vous orienter vers plusieurs modèles éprouvés :

Modèles traditionnels renouvelés

MODELE	EXEMPLE	CONDITION DE SUCCES
Expansion tentaculaire sur toute la planète et dans toutes les technologies prometteuses	Alphabet (Google)	Ressources très significatives, investisseurs stratégiquement très puissants
Spécialisation étroite (géant de niche)	Apple	Maîtrise parfaite de son cœur de métier, présence mondiale
Navire à compartiments étanches (entreprise comme portefeuille d’investissement)	LVMH	Diversité de marques indépendantes, capacité d’isoler les difficultés
Orientation client et autonomie locale	Inditex	Indépendance des points de vente, formation interne, chaîne logistique minimisée

Modèles plus récents

MODELE	EXEMPLE	PRINCIPE
« Reste petit pour devenir grand »	Supercell	Équipes autonomes réduites, échecs rapides, coûts fixes minimisés
Entreprise autocentrée (intermédiation légère, peu d’actifs physiques)	Michaël / DELL	Maîtrise de la chaîne de valeur sans posséder les actifs de production

Dans tous les cas, vous avez le choix.

Les opinions exprimées dans cet article sont personnelles à l’auteur et reflètent son analyse à la date de rédaction.