Le nouvel âge de glace économique – Chroniques d’une crise à venir

Introduction

Poursuivons le thème abordé dans les articles précédents concernant les cycles et l’âge de glace économique à venir.

Nous avons d’abord constaté que la plupart des processus qui se déroulent dans ce monde sont cycliques. Cela concerne également les processus économiques, dans lesquels le printemps économique cède la place à l’été, suivi de l’hiver, et ainsi de suite. Nous avons remarqué qu’en 2022-2024 devrait survenir un hiver économique d’une rigueur exceptionnelle.

J’entends de plus en plus d’analystes, d’économistes et de simples curieux affirmer que la récession économique actuelle, qui a débuté en Occident et plus particulièrement aux États-Unis, ressemble beaucoup à ce qui s’y est passé en 1930-1932.

Oui, mais non.

Le problème est que ceci n’est pas une récession ordinaire. C’est le début de l’hiver économique le plus rigoureux depuis 200 ans, d’une force supérieure même au précédent, celui de 1929-1935. Je dis « depuis 200 ans » parce qu’avant cela, il est difficile de retracer des données statistiques organisées – elles n’existent tout simplement pas.

Pour comprendre à quoi ressemblait la Grande Dépression de 1929-1935, j’ai déjà recommandé à plusieurs reprises le film américain avec la jeune Jane Fonda, On achève bien les chevaux (They Shoot Horses, Don’t They?).

En raisonnant sur ce nouvel hiver économique, nous sommes passés aux choses concrètes dans l’article précédent, où nous avons déterminé quelles mesures les dirigeants, les fondateurs et actionnaires des entreprises devaient prendre à l’entrée de cette période. Nous avons parlé du contrôle technique de l’entreprise et de ses points de contrôle. Tout cela s’applique non seulement aux entreprises, mais aussi aux particuliers, aux gens ordinaires.

Aujourd’hui, nous allons encore avancer dans le domaine du concret et déterminer quels business modèles / modèles d’affaires sont les mieux adaptés aux années à venir, aux événements à venir. Je m’appuierai toujours sur cette présentation de 2013, avec quelques mises à jour.

Notre méthodologie en trois étapes

Si l’on résume notre méthode pour faire traverser à votre entreprise l’hiver économique, la crise économique :

1. Première étape : nous avons choisi la stratégie que nous suivrons dans les mois, voire les années à venir. C’est la stratégie qui vous semble la plus appropriée compte tenu de votre compréhension actuelle de l’état de votre entreprise et de tout ce qui se passe autour.
2. Deuxième étape : vous procédez à une analyse plus détaillée de votre univers entrepreneurial. Le premier sous-étape était le contrôle technique de votre entreprise selon les huit points de contrôle que nous avons détaillés. La deuxième sous-étape sera l’analyse de votre modèle d’affaires – c’est ce dont nous allons nous occuper aujourd’hui.
3. Troisième étape : l’ajustement potentiel de votre stratégie ou des mesures tactiques que vous avez planifiées, en fonction des résultats des analyses effectuées lors de la deuxième étape. Il se peut qu’après le contrôle technique de votre entreprise, vous vous rendiez compte que vous avez choisi une stratégie trop ambitieuse, ou au contraire pas assez. Il se peut aussi que votre stratégie soit parfaitement adaptée, mais que vous ayez simplement besoin d’ajuster un peu votre modèle d’affaires.

La question fondamentale

Face à une crise imminente ou déjà installée, toute personne liée aux affaires doit se poser une question : quels modèles d’affaires se révéleront les plus résistants durant cette crise ?

Cette question ne doit pas être posée seulement par les propriétaires d’entreprise et les investisseurs, mais aussi par les salariés : « Est-ce que je travaille dans la bonne entreprise ? Pourra-t-elle payer mon salaire, ou bien, en raison de sa structure inadaptée à la situation de crise, risque-t-elle de rencontrer de sérieuses difficultés ? »

Commençons par une définition du modèle d’affaires, afin de nous assurer que nous parlons bien de la même chose.

Définition : qu’est-ce qu’un modèle d’affaires / business modèle ?

Un modèle d’affaires (ou modèle d’entreprise) est une représentation synthétique et conceptuelle qui décrit les aspects fondamentaux de l’activité d’une organisation :

• au niveau de ses objectifs finaux (quels sont ses buts, ses offres, sa stratégie) ;
• au niveau des ressources et moyens utilisés (sur quelle infrastructure et organisation elle s’appuie, quelles méthodes de distribution ou de vente elle utilise, quels sont ses processus et ses règles de fonctionnement).

Il s’agit de décrire comment ce modèle d’entreprise garantit la création (ou l’existence) d’une valeur ajoutée, son partage et sa distribution entre les parties prenantes, pendant une période déterminée et dans un domaine d’activité clairement défini.

Cette définition est longue. Certains d’entre vous trouveront peut-être nécessaire de la relire ou de la réécouter. Maintenant, simplifions-la radicalement. Disons que le business model répond à une seule question :

Quel est le moyen le plus optimal de créer de la valeur ajoutée (ou simplement de gagner de l’argent) de manière, à ce que vos clients, vos fournisseurs, vos employés (et toutes les autres parties prenantes) soient satisfaits ?

Le concept du « schéma sur une serviette en papier »

Il existe un concept appelé « drawing on a napkin » (dessiner sur une serviette). Il est apparu à la fin des années 1990 – début des années 2000, à l’époque de la bulle Internet, ou des débuts de l’ère d’Internet.

À cette époque, d’innombrables fondateurs de start-ups, portés bien sûr par des idées géniales et promettant bien sûr des profits fantastiques, cherchaient des investisseurs désireux de placer leur argent dans leur start-up utilisant la toute nouvelle technologie qu’était alors Internet. Il était crucial d’attraper l’investisseur dans un état de détente, où tout allait bien pour lui – par exemple pendant un déjeuner – et de le convaincre en 1 à 3 minutes de l’irrésistibilité de votre start-up. Il suffisait de prendre une serviette posée sur la table, d’y dessiner rapidement un schéma : voici le modèle d’affaires sur lequel repose ma start-up ; ici les flux d’argent, ils viennent de là, ici ils créent de la valeur ajoutée, et là, en un flot immense, ils se déversent dans nos poches.

Le sens est le suivant : vous devez être capable de dessiner le modèle de votre entreprise sur une serviette. Le simplifier au maximum et l’expliquer en des termes simples.

Si vous n’en êtes pas capable, vous ne tiendrez pas longtemps, surtout en période de crise, car vous aurez constamment besoin d’ajuster, d’adapter, de corriger quelque chose. Et si vous ne comprenez pas parfaitement comment fonctionne votre modèle, vous ne saurez pas ce qu’il faut ajuster en urgence ; vous perdrez un temps précieux à tâtonner.

Un exercice pratique pour s’entraîner

Pour vous entraîner vous-même à distinguer rapidement toutes sortes de modèles, vous pouvez organiser une sorte de jeu, un quizz, avec vos enfants adolescents. Si vous n’avez pas d’enfants de cet âge, les frères et sœurs plus jeunes, les neveux et nièces feront tout aussi bien.

Vous vous promenez en ville, vous voyez des immeubles de bureaux avec des noms d’entreprises, ou une voiture passe avec le nom d’une société inscrit dessus. Et vous posez des questions du type :

• Que fabrique ou que vend cette entreprise ?
• Où trouve-t-elle ses ressources initiales ?
• À qui vend-elle ses produits ou services ?
• Dans quels pays opère-t-elle ?

Si vous abordez ce jeu de manière raisonnable, sans être trop insistant, au bout d’un certain temps, votre enfant vous posera lui-même la question : « Dis donc, et cette entreprise là-bas, quel est son métier ? » Pendant que vous vous grattez la tête, votre enfant se moquera gentiment de vous, car il ou elle, avant de vous poser la question, aura déjà eu le temps de chercher sur Internet et de tout savoir.

De plus, dans ce jeu, vous tomberez toujours sur des situations non évidentes, comme celle décrite par Robert Kiyosaki : tout le monde pense que le principal métier de McDonald’s est la vente de hamburgers, alors qu’en réalité, c’est l’immobilier – les emplacements les plus stratégiques des villes et de leurs périphéries. Vous trouverez une situation similaire avec un modèle d’affaires caché, non évident, sur la plateforme Amazon : sa principale source de revenus n’est pas la vente de livres et de divers produits de consommation courante, mais la location des capacités de calcul de ses serveurs et d’autres fonctions de son cloud.

Pourquoi ? Parce qu’au début, Amazon a été contraint d’installer des serveurs très puissants, des équipements techniques très puissants pour ses propres besoins, afin de supporter les périodes de soldes de fin d’année, lorsque des millions de personnes se connectent simultanément à la plateforme. Le problème était que la majeure partie de l’année, cet équipement n’était pas utilisé à pleine capacité. C’est alors qu’Amazon a commencé à louer leurs capacités à d’autres entreprises. Cela s’est avéré très rentable, et le reste appartient à l’histoire.

Ces jeux aident vos enfants adolescents non seulement à se développer, à découvrir le monde qui les entoure, à penser logiquement, à apprendre à chercher de l’information, mais aussi à choisir leur future profession. Tout simplement parce qu’ils découvriront des domaines professionnels nouveaux pour eux, auxquels ils n’auraient jamais pensé autrement.

Les questions à poser pour analyser son modèle d’affaires

Revenons maintenant à nos modèles d’entreprise. Lorsque vous analysez le modèle d’affaires de votre entreprise, vous devez répondre aux questions suivantes :

1.    Comment votre produit ou service va-t-il augmenter ou créer une valeur pour les clients potentiels ?

Vous cherchez peut-être à aider les gens à résoudre un problème spécifique. Mais il arrive très souvent que vos clients achètent vos produits pour des raisons tout à fait différentes de celles que vous imaginez. En période de crise, ces raisons peuvent même changer radicalement. Je vous suggère donc de prêter une attention particulière à cette question.

2. Pour qui précisément votre produit ou service va-t-il créer de la valeur ?

Qui sont exactement vos clients ? Là encore, vous pensiez peut-être que votre produit était destiné à des hommes de haut statut social, alors qu’il était acheté principalement par des femmes ambitieuses de la classe moyenne. Et en période de crise, il se pourrait que ces mêmes hommes, sur lesquels vous comptiez, arrivent enfin.

3. Pourquoi pensez-vous qu’il existe une niche pour votre produit ou service sur le marché ?

Regardez les choses de manière critique. Et si tout était déjà occupé par les concurrents ? Et pendant la crise actuelle, votre niche peut-elle s’élargir ? Ou au contraire, va-t-elle se rétrécir ? Ou peut-être de nouvelles opportunités, de nouvelles niches vont-elles apparaître ?

4. En quoi votre produit ou service se différencie-t-il de ce qui existe déjà sur le marché ?

Quel est votre avantage concurrentiel ? Cet avantage survivra-t-il à la période de crise, ou devrez-vous en créer un nouveau ?

5. Comment concrètement votre entreprise va-t-elle générer des revenus ?

À quel moment précis la valeur ajoutée est-elle créée – cette différence entre le coût des ressources que vous avez investies (y compris votre temps) et le prix que vous fixez pour l’acheteur ? Et aussi : de quelle manière vos clients vont-ils vous payer ? Où l’argent va-t-il atterrir ? Comment pouvez-vous être sûr qu’on vous paiera vraiment ?

6. Comment votre entreprise va-t-elle se développer ?

Nous avons déjà dit qu’en période de crise, d’immenses opportunités de développement apparaissent. Serez-vous capable de les saisir ? Comment leur exploitation s’accordera-t-elle avec la stratégie que vous avez choisie ?

L’importance de l’analyse détaillée

Toutes ces questions semblent évidentes. Et fouiller dans les détails de votre entreprise peut paraître fastidieux – après tout, vous connaissez déjà tout sur elle. Mais il suffit de s’asseoir un moment, de prendre le temps de creuser dans ces « petits détails », pour voir remonter à la surface, par exemple, divers problèmes que vous ne vouliez pas voir auparavant, mais qu’il faudra résoudre d’urgence en période de crise. Et inversement : vous saviez potentiellement qu’en modifiant un tout petit quelque chose – en ajustant, en réglant – vous pourriez améliorer la qualité ou stimuler les ventes, mais vous n’aviez jamais eu le temps de le faire. Faites-le maintenant. Ce petit détail pourrait bien vous donner un avantage supplémentaire en temps de crise.

Le canevas du modèle d’affaires

Pour parler en images, analyser le modèle d’affaires de votre entreprise, c’est un peu comme en peindre le tableau. Sur différentes parties de la toile, vous dessinez différents aspects du modèle de votre entreprise :

Élément	Question associée
1. Partenaires clés	Qui sont vos partenaires essentiels ?
2. Activités clés	Quelles sont les activités principales de votre entreprise ?
3. Ressources clés	Quelles sont vos ressources essentielles ?
4. Propositions de valeur	Quelle valeur offrez-vous à vos clients
5. Relations avec les clients	Comment gérez-vous vos relations clients ?
6. Segments de clientèle	Quels sont vos segments de clientèle ?
7. Canaux de distribution	Par quels canaux vendez-vous ?
8. Structure de coûts	Quelle est votre structure de coûts ?
9. Flux de revenus	D’où viennent vos revenus ?

Voilà que nous obtenons un tableau complet, cohérent, de votre entreprise.

Et pourquoi avons-nous passé tout ce temps à dessiner et à analyser tout cela ? Au moins pour une raison, mes amis : avant de vous lancer dans un voyage difficile, avant de vous engager dans une nouvelle aventure, il est bon de savoir exactement ce que vous avez, quelles sont vos ressources, comment vous fonctionnez. Ainsi, vous pouvez comprendre ce que vous risquez de perdre, et ce que vous pouvez gagner, et où.

Une perspective historique encourageante

Savez-vous que pendant le dernier hiver économique, celui de 1929-1935, on a assisté à une accélération de l’adoption de structures radicalement nouvelles, de modèles d’affaires jamais utilisés auparavant ?

Il s’agit de l’adoption de modèles d’affaires radicalement nouveaux qui accompagnent la diffusion de nouvelles technologies apparues au cours des années précédentes (ou pendant l’automne économique). Et nous pouvons être certains que la même chose se produira dans les années à venir.

Soyez simplement attentifs, et vous verrez combien de surprises intéressantes la vie nous réserve !

À suivre dans le prochain article de la série.

Les opinions exprimées dans cet article sont personnelles à l’auteur et reflètent son analyse à la date de rédaction.